J’ai assisté ces dernières semaines à la présentation par quelques collègues de leurs réalisations ou de leurs projets de SIRH. Au-delà des différences bien naturelles entre les situations et les perspectives exposées, j’ai été frappé par l’existence d’au moins un point commun, une sorte d’angle mort du SIRH, ce que j’appelle la face cachée du SIRH.
En général un SIRH, tel que ça nous est décrit, ça regroupe
– d’une part, les fonctionnalités liées à la paie et à la gestion administrative: il est bien rare que l’on s’étende sur ces aspects (sauf pour souligner l’exigence de qualité propre à la paie), parce qu’ils sont bien rodés bien sûr mais aussi parce qu’ils sont plus rébarbatifs que d’autres. Je range la gestion des temps et des activités dans ce paquet et bien que le sujet paraisse technique (il l’est!), il est aussi très passionnant pour les relations entretenues avec la gestion de la production;
– d’autre part, les outils nécessaires à la gestion de la performance individuelle et collective: GPEC, entretiens individuels, formation, mobilité, gestion des talents, recrutement, plans de sucession…j’en oublie probablement. Tout ceci est sans conteste de la plus grande importance pour la pérennité des entreprises ou administrations publiques et mobilise en conséquence l’essentiel de l’attention portée aux SIRH.
Pourtant je crois qu’on aurait tort de ne pas mettre en lumière une troisième dimension du SIRH, celle qui concerne le reporting, le décisionnel, la business intelligence pour parler le vocabulaire des éditeurs. Je ne dis pas que cette dimension n’existe pas dans les projets, je constate plutôt qu’on ne la met pas suffisamment en avant selon moi:
- C’est sans doute l’effet d’une forme de complexe par rapport à la direction financière qui s’appuie sur l’exhausitivité de la comptabilité pour regarder de haut la DRH: c’est bien connu les DRH ne savent pas compter!
- C’est aussi le produit d’une sous-estimation des effets puissants du décisionnel RH en faveur de l’unification des pratiques chaque fois que l’on s’efforce de déployer des politiques RH à travers un groupe international ou à la croissance externe soutenue (et bien entendu ces effets sont décuplés s’ils sont conjugués à ceux de la direction financière dans le même sens)
- malgré les efforts des éditeurs, comme en témoignait par exemple le salon Solutions RH du printemps dernier, pour développer les outils de gestion de la masse salariale, bien des DRH ou directeurs de SIRH n’accordent pas à la HR Business Intelligence toute l’attention voulue par les attentes des directions générales en matière de rôle stratégique de la politique ressources humaines.
Ce billet est donc un appel à une mise en lumière renforcée de ce qui se passe du côté de la face cachée du SIRH.
Et vous, qu’en pensez-vous?
Bonjour,
Moi-même au coeur des problématiques que vous soulevez en tant que Directeur SIRH Groupe d’un équipementier automobile, je pense que les craintes des DRH sur ces sujets vient de la mise en lumière à travers ces outils de qualité de données très approximative et de la difficulté d’être exhaustif et cohérent dans un contexte international.
Nous déployons des solutions BI mais uniquement sur des données de Gestion Administrative Groupe inputées via la paie locale directement dans un outil commun. C’est pour moi, la seule façon d’accéder à des outputs homogènes et fiable. Fiabilité qui garantie la bonne image de la DRH Groupe.
Bien cordialement,
Charles-Henry
Merci de ce commentaire. Vous avez tout à fait raison d’attirer l’attention sur cette question cruciale de la qualité des données RH.
Bonjour,
Mes propos concernent les fonctionnalités dites de gestion des performances. Pour abonder dans le sens de Charles Henry et compléter sa remarque, j’observe que les indicateurs RH sont trop centrés sur la démonstration de l’efficacité des processus internes et non sur l’utilisation qui pourraient en etre faites dans les processus décisionnels. Il existe pourtant des données très sensibles qui sont « détenus » dans les SIRH et qui apporteraient un éclairage précieux lors de prises de décisions stratégiques. Prenons quelques exemples: l’état des compétences clés internes disponibles par rapport à un marché ou une technologie critiques et l’analyse des manques, l’évaluation et le suivi des Hi pos’ par zone, la cohérence de la déclinaison des objectifs top/down en corrélation avec les résultats économiques par division et unités, le risque critique de désengagement mesuré par des indicateurs sociaux, etc. L’ensemble des données pouvant servir à ces analyses existent déjà dans la plupart des sirh. Une mise en perspective par une analyse orientée business changerait tout. Ceci nécessite de définir avec les managers, commerciaux, industriels, les contenus pertinents de ces nouveaux indicateurs clés. Il convient aussi d’éradiquer les bases de données silos et de tout rassembler dans une seule et unique plateforme de données pour délivrer des informations actualisées, répondant à la fois à des besoins de prise de décision locales mais aussi à la nécessité d’avoir des points de comparaison « holistiques » pour prendre des décisions d’ordre stratégique au niveau d’un groupe international.
Bien cordialement,
Eric
Bonjour,
Je me permets de réagir à votre billet en tant que consultant pour d’une part appuyer votre impression : les SIRH traditionnels sont centrés sur l’aspect automatisation des processus alors que les outils décisionnels sont négligés par les DRH, quand ce n’est pas la Direction Informatique qui impose sa capacité (ou son incapacité) à intégrer les données nécessaires à la production d’indicateurs dans un outil qu’un DRH a bien du mal à cerner.
Dans le même temps, il existe de nombreuses solutions décisionnelles prêtes à l’emploi ou tout du moins connectées au SIRH du même éditeur, embarquant les meilleures pratiques de gestion et une méthodologie éprouvée. Mais comme le dit Eric, ces solutions ne sont pas assez larges pour intégrer l’ensemble des données et nous ne sommes pas prêt de trouver l’entrepôt de données idéal.
Il me semble pour finir qu’il existe une autre facette inexplorée du SIRH, pourtant au cœur de la promesse des éditeurs : le portail de la DRH. A part les grandes organisations ayant les moyens de développer en interne leur propre logiciel de communication, je vois peu d’entreprise aller au devant des managers et des employés en leur proposant un espace suffisamment ludique et intelligent pour changer l’image que la plupart des employés a de leur DRH.
Bonjour,
Je rejoins tout à fait votre propos, Olivier, sur cette dimension essentielle du décisionnel
dans les SIRH.
Si on admet qu’un système d’information est un ensemble organisé de ressources qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et de diffuser de l’information, ce volet décisionnel et reporting apparaît évident.
La DRH d’un grand groupe financier dont j’étais Responsable SIRH disait « Le SIRH est la colonne vertébrale de la DRH ». Pour aller dans sons sens, il me semble que le SIRH est déjà un système d’information au sens premier à savoir l’outil qui lui permet de piloter son action, de communiquer et de rendre compte. Et cet objectif ne peut être pleinement atteint ou difficilement sans une dimension décisionnelle ou tout au moins Reporting.
Nombreux sont les projets de SIRH dont la valeur ajoutée attendue par les décisionnaires, ceux qui ont engagé les ressources financières et humaines de l’entreprise,dans ces projets, était de disposer en fin de compte d’un outil de pilotage et d’aide à la décision.
Aussi nombreux ou presque sont le projets qui « atterrissent » quelques mois, quelques années (…) après sans que cet objectif n’ait été atteint…
Aussi je mettrai également l’accent sur la nécessité de garder le cap tout au long des projets d’évolution ou de refonte des SIRH par aux objectifs « stratégiques » définis au départ.
J’entends par là, par exemple, conditionner tant que faire se peut les options prises en terme de développement, structuration de l’information sur ces projets par rapport à cet objectif de mettre en œuvre un volet reporting, décisionnel. Cela passe par la capacité à renoncer, c’est à dire choisir….
Bien cordialement
Hamid HIDJA
Merci Hamid.
Je suis en phase sur cette nécessité d’un pilotage serré des projets qui conduise le SIRH à livrer la valeur promise au départ malgré les aléas généralement rencontrés.
Ping : la face cachée du SIRH | asSENSion
Bonjour
Je vois que nous avons les mêmes lectures (Naomi Bloom)
J’écoute aussi le Bill Kutik Radio show disponible sur iTunes ou il interview les grands des RH aux US
Alexis
Bonjour,
Je partage l’avis de votre note. Je suis pour ma part cadre des collectivités territoriales, où j’essaie de mener une mission de dialogue de gestion au sein d’une DRH importante. Le constat est que le SIRH en cours d’élaboration / développement, ne considère l’information que comme objectif, non comme origine : je m’explique, tout est, informatiquement notamment, mais aussi d’un point de vue de process, de structuration, voire de conception, tourné vers la fiabilisation des données (l’enjeu paye pèse lourd dans ce constat, mais aussi les enjeux liés à la carrière). J’ai comme vous constaté l’absence d’un véritable Système d’Information Décisionnel, c’est-à-dire ui place l’information au centre du processus de décision / action, autant dire qui fait de la connaissance non seulement l’outil de l’agir mais du mieux agir, et en termes de missions de service public, nous touchons là aux fondamentaux. Merci en tous cas de ces échéances très intéressants.